Бизнес не игрушка

Основатель UIS Дмитрий Щукин — о работе и семье, корпоративной культуре и первых шагах в одной из самых успешных компаний IP-телефонии.

Это текстовая версия интервью Дмитрия Щукина Марине Прокопенко, посмотреть видеоинтревью можно тут.

Досье

Дмитрий Щукин, предприниматель-марафонец, 25 лет в бизнесе, за 10 лет возглавляемая им компания UIS выросла в 10 раз. Сегодня UIS входит в топ-3 телефоний для бизнеса и в топ-3 аналитик маркетинга в России.

Как из кандидата экономических наук ты превратился в предпринимателя?

Это череда случайностей. В жизни большинства людей так и бывает. Я до сих пор не считаю себя предпринимателем, просто так сложилась жизнь.

До конца 90-х я был счастливым брокером, играл на бирже. Но (в результате кризиса 1998 года. — Прим. ред.) государство обанкротилось, рынок ГКО рухнул.

Я вернулся к научному руководителю и два с половиной года занимался наукой, защитил кандидатскую. Уже тогда я понимал, что ни при каких обстоятельствах не останусь в российской академической среде.

А потом, как в классическом сюжете фильма — знакомые позвали помочь им разобраться с продажами, затем втянули в бизнес. Так в 2000 году я стал генеральным директором.

С 2002 года начал вести свой бизнес.

Ежегодно вы растете на 30%. Расскажите, как вам это удается?

Для нас это стандартный темп. После пандемии и других событий мы немного затормозили, но вовремя внесли коррективы и продолжили расти.

Пандемия сильно сказалась на бизнесе в целом, но для тебя это не первое большое испытание. Можешь вспомнить какой-нибудь переломный момент за все 25 лет?

В начале 2000-х я понял, что оптимизация налогов (цель такой оптимизации — снизить платежи в бюджет, сохранить и увеличить активы. — Прим. ред.) — это путь в никуда. Тогда я стал размышлять над бизнесом, стратегией и бизнес-моделью.

Этот выбор сформировал меня как бизнесмена. Тогда же я понял, что в новой парадигме торговать дешево межгородом (оказывать услуги по продаже телефонного интернет-трафика для междугородных разговоров. — Прим. ред.) — это провал. Доходы не покрывали расходы, о будущем и речи не шло: мы гарантированно закрылись бы, вопрос — через какое время.

Это привело к адекватному восприятию...

Да, сейчас я совсем по-другому отношусь к неудачам и системным провалам, потому что понимаю, в жизни черных полос не избежать.

А случалось такое, что после переломных моментов все шло только в лучшую сторону? И «неправильные» решения оказывались правильными?

Это и есть предпринимательский опыт. У нас были кейсы, когда мы стратегически принимали решение, и каждый раз кто-то крутил пальцем у виска, а в итоге мы оказывались правы.

Первый раз это случилось в 2006−2008 годах, когда мы сказали, что рынок традиционного телекома умирает и будет консолидирован большой четверкой («Большая четверка» телеком-операторов: «Вымпелком», «Мегафон», МТС, «Ростелеком».— Прим. ред). Мы понимали, что частным компаниям больше делать нечего и осознанно ушли в облачную телефонию. По сути с нуля начали продавать «странную» услугу: виртуальный номер, виртуальную АТС и прочее.

Никто не верил, что на этом можно построить серьезный бизнес?

Нас считали сумасшедшими. Мы еще не выросли в крупную компанию, искали финансирование. Люди, к которым мы приходили, говорили: «Вы о чем, кому это надо?» Никто не верил, но в итоге мы сделали одну из первых виртуальных АТС и долгое время оставались технологическим лидером. До сих пор у нас одна из самых функциональных АТС на рынке.

С виртуальной телефонией все понятно, это было 100% попадание. А что еще?

Еще пример: в 2013−2014 годах в результате больших исследований мы увидели растущую проблему в маркетинге. Маркетологи не понимали, откуда приходят клиенты и сколько они стоят. Мы решили всерьез заняться этим вопросом. Так появились наши новые продукты — коллтрекинг и аналитика рекламы. В отличие от истории с виртуальной АТС это был осознанный подход. Мы отыскали нишу и поняли, что в ней будет формироваться спрос.

Я знаю, что есть еще одно решение, на которое вы очень рассчитываете...

Полтора года назад мы пришли к выводу, что нельзя заниматься только голосом. Коммуникации стали гибридными: клиент может написать в WhatsApp или Telegram, лишь потом позвонить. Выходит, что учитывать текст тоже нужно. Мы перестали воспринимать себя как компанию облачной телефонии и занялись развитием коммуникаций в целом. Это наше третье стратегическое решение, которое тоже изменит бизнес и станет драйвером для UIS.

В вашей нише много конкурентов, но вы смогли от них отстроиться. Как вам это удалось?

Мы осознали главное: если в переговорах с клиентом ты остаешься исключительно в координате стоимости, тебе нечего ему предложить. И даже больше! Если клиент осмысленно пытается у тебя что-то купить, он покупает не размер чека, а решение своих проблем.

Это первый ключевой момент. Мы пытаемся понять, какая проблема у клиента и что мы можем предложить для ее решения. Каким образом мы принесем клиенту пользу и стоит ли ему работать с нами?

Во-вторых, мы честные и открытые и поддерживаем клиента в дальнейшем. Всегда по существу разбираемся в проблемах, максимально качественно оказываем сервис. Это, наверное, и есть отстройка. Мы развиваем продукты в ту сторону, в какую нас направляет клиент.

Раньше все говорили, что нужно планировать на 5, 10, 100 лет вперед. Мы в последнее время ставим ориентиры на 3−5 лет, а что думаешь по этому поводу ты?

Подход примерно такой же, как у тебя. У нас есть осмысленная цель, куда мы хотим прийти через 3−5 лет, но конкретные задачи мы ставим на полгода-год. Причем сейчас мы поняли, что годовые цели — это тоже какая-то шутка, и переходим на краткосрочные интервалы. Пока остановились на триместрах, за четыре месяца уровень не так сильно возрастает, как на интервале года.

Отдел продаж поменялся, сейчас надо думать о клиенте. Харизма менеджеров по продажам больше ничего не значит, теперь это технология и система. Должны быть точки контроля, нужно уметь анализировать, почему клиент у тебя не купил. Мне интересно, как ты видишь изменения в маркетинге. Я думаю, только 10% маркетологов разбираются в цифрах, остальные — это просто креатив. Так ли это с твоей точки зрения?

Ты обвела контур трендов и проблем, которые мы видим и которые пытаемся решить. В эту сторону и развивается наша компания.

Важно понимать, что, во-первых, рынок еще в начальной фазе. Ты правильно говоришь, большинство людей плохо осознают ситуацию. Раньше у тебя был продавец, вольный художник, который приносил что-нибудь «в клюве», но его время прошло. Компании, которые не поймут, что маркетинг и продажи — это просто набор регулярных бизнес-процессов, потерпят крах. В первую очередь нужно опираться на метрики, управлять ими, собирать, контролировать, анализировать.

Как, по-твоему, поменяется рынок маркетинга?

В целом есть глобальный тренд: стоимость привлечения клиента во всех конкурентных отраслях растет и стремительно приближается к условному LTV (пожизненная ценность клиента, которая определяет, сколько денег приносит заказчик, начиная с первой покупки и заканчивая последней. — Прим. ред.).

Формат типа «беги-беги», в котором всегда существовали продажи, и маркетинг типа «дайте бюджет, сейчас мы вам кого-нибудь приведем», еще работает, но с каждым днем им сложнее управлять. У компаний, которые не понимают, что нужно брать под контроль контур общения с клиентами, нет будущего. Нужно понимать, какой клиент и откуда к тебе приходит, а также сколько он стоит.

А еще смотри, возник тренд на усложнение пути клиента. Это и маркетплейсы, и классифайды, и соцсети, мессенджеры, сервисы отзывов, RuTube-каналы...

Каким прекрасным был мир в 2002 году! Можно было купить красивый многоканальный телефонный номер, поставить его на сайте и все — тебе звонят. У тебя все под контролем: вот количество звонков, которые поступили, ты прослушал их, посчитал лиды, ничего сложного.

А сейчас в Telegram пишут, во «ВКонтакте» пишут, кто-то звонит с фразой: «Я два месяца общаюсь с вашим менеджером в WhatsApp, что за фигня, почему он мне не отвечает». Взять под контроль общение компании с клиентом — это прямо-таки вызов.

Помимо того, что усложняется взаимодействие с клиентом, не забывай, надо еще контролировать удаленного сотрудника. Вот почему мы работаем со средне-крупным бизнесом, они уже поняли, что халява кончилась и рынки стали конкурентами.

А действительно ли они поняли это?

Зависит от отрасли, но в целом да, без сомнения. Есть топ-3 отрасли, где уровень осознанности выше, чем у остальных. Это недвижка, авто и медицина.

Ой, в недвижке хорошо, да.

Там они давно понимают, что просто загнутся, если не будут оцифровывать все взаимодействие с клиентом. В остальных отраслях, как говорится, процесс только начинается, но я вижу этот тренд. Как только формируется какая-то растущая отрасль, открывается окно возможностей. Возьмем платформы обучения, не было же их 5 лет назад...

Как ты думаешь, сколько еще просуществует на рынке такое окно возможностей?

Зависит от сегмента экономики, но в целом ниши найдутся всегда. Экономика эволюционирует, правила бизнес-поведения меняются, открываются новые возможности, технологии.

Ты говорил, что не считаешь себя предпринимателем. Но в бизнесе уже 25 лет, за плечами много успешных проектов. Неужели ты не руководствуешься предпринимательской жилкой?

Предприниматель — это человек, который спокойно может пойти туда — не зная куда, принести то — не зная что. И вдруг появляется возможность.

Но все же мне кажется, я скорее стратег и управленец, нежели предприниматель. Я умею стартовать в новые направления, ниши. А вот все мои партнеры по бизнесу — они предприниматели.

То есть ты сам находишь классных партнеров или, наоборот, это они приглашают тебя в бизнес?

Я быстро понял, что командная игра и командное взаимодействие — это критичная штука с точки зрения успеха. Она важна не только в бизнесе: взять хотя бы футбольную команду...

Может, прозвучит нескромно, но мне кажется, что я обладаю навыком подбирать правильных людей в команду. Партнеров, соответственно, тоже.

Вы работаете с несколькими партнерами и у каждого своя зона ответственности. Правильно я понимаю, что вы друг к другу особо не лезете?

Да, все верно. В допандемийное время в UIS было четыре партнера. Один отвечал за генерацию доходов, другой — за техническую часть. Третий выполнял, скажем так, аккуратное структурирование бизнес-модели. А я все это систематизировал, сшивал, координировал и следил за бизнес-эффективностью.

По какому принципу ты выбираешь людей?

Моя команда придерживается определенных постулатов, в которые я сильно верю и через которые, как через трафарет, я сканирую человека. Если ты придешь к нам, то увидишь, что в нашей команде все чем-то похожи. А похожи, потому что разделяют базовые жизненные принципы. Это люди одной веры. Не знаю, стоит ли лезть в сами постулаты.

Еще как стоит, что это за вера? Назови три самых важных качества или постулата.

Есть один странный принцип: человек должен быть морально ответственным.

Что это значит?

Это значит, если он берет на себя обязательства, то его долг — их выполнять. Конкретный пример: сотрудник на ответственной должности, получив оффер от другой компании, не может просто так встать, написать заявление и уйти.

Почему?

Потому что он должен понимать, что отвечает за людей, клиентов. С некоторых позиций нельзя слететь быстрее, чем за три месяца.

Хорошо, теперь расскажи про второй постулат.

Человек, который приходит к нам в команду, должен болеть за результат, за общий успех. Карьеристы у нас не приживаются.

И третий постулат...

Он более сложный для формулировки: человек должен быть «живчиком». Он должен всем интересоваться и для него важна самореализация.

Откуда это вытекает?

Если у сотрудника нет стимула, нет умения ставить задачи, разбираться с проблемой, очень тяжело быть ответственным.

Я думаю, это базовые вещи, о которых мечтают все: все хотят вовлеченных и командных людей...

Хотят все, но не все смотрят на эти критерии, когда набирают людей.

Как вы находите таких людей, откуда у вас этот навык? Чем берете их?

Это просто:внутренняя культура становится магнитом, который притягивает нужных людей. Им важно находиться в такой атмосфере, а не сидеть в банке с пауками, где все время возникает корпоративная возня, или кто-то с кем-то постоянно воюет.

Мне рассказали, что твоя дверь всегда открыта и к тебе может зайти любой сотрудник. Как ты не завален операционкой, если каждый приходит что-то спросить? Ты всем отвечаешь?

Да, ко мне можно подойти и задать вопрос. Я, как говорится, не кусаюсь.

Более того, мы пытаемся строить горизонтальную компанию с точки зрения уровней управления. И иногда мне жаль, что люди не пользуются этой возможностью на максимум. Так что я точно не завален ответами на вопросы. Надеюсь, что это опять-таки проявление ответственности. Сотрудник понимает, что можно спросить, а что — нет, и пытается сначала разобраться самостоятельно.

А что для тебя бизнес? Он про деньги или про что-то другое?

Я могу пафосно сказать, что это точно не ради денег, но так я совру. Потому что у меня есть потребность в доходе и обустройстве жизни. И хорошо, когда она закрыта.

Бизнес сейчас — это про попытку сделать что-то осознанное. Показать, как мы смогли претворить в жизнь простую идею, и доказать это в том числе деньгами: смотрите, нам за эту идею еще и платят.

Можно сказать, что бизнес — это твоя игрушка, которую ты сам себе придумал и кайфуешь?

Я никогда не считал себя игроманом. Меня миновала череда компьютерных игр, но однажды я подумал: а вдруг я все-таки заблуждаюсь? Возможно, моя реал-тайм-стратегия — это бизнес.

Как ты восполняешь энергию и проводишь свободное время?

Слава богу, на энергию пока не жалуюсь. А что меня «драйвит», так это открытие новых горизонтов: сколько еще интересного, оказывается, можно сделать. Заряжает, когда я вижу отклик от команды и клиентов. Значит, мы все делаем правильно. Плюс поддерживает семья.

У тебя супруга и трое детей. Как ты находишь время на семью?

Мне кажется, если ты руководишь бизнесом, семья в любом случае страдает. Я ни разу не видел, чтобы кому-то удавалось гармонично соблюсти баланс между личной жизнью, семьей, бизнесом и еще, например, саморазвитием.

Генеральные директора тоже не соблюдают баланс. Это в целом такой выбор?

Это выбор в пользу того, что тебе в жизни интересно, в чем ты ощущаешь свою зону комфорта. Не могу сказать, что я трудоголик и работаю по 24 часа в сутки. Наоборот, мне кажется, я очень умеренно работаю, но при этом моя эффективность с точки зрения влияния на бизнес только растет.

Почему тебе так кажется?

Я все меньше занимаюсь операционными вопросами и все больше стратегическими. Скажем так, мне важнее принять два правильных стратегических решения в год, чем 60 часов в неделю «колбаситься» над мелкими проблемами.

У тебя есть планы на пенсию? Ты вообще думаешь о том, что этот момент когда-нибудь настанет?

Нет таких планов. Скажу больше, у нас с партнерами периодически проходят воркшопы на тему: «А есть ли жизнь после работы?». Но я пока не понимаю, есть она или нет, мне хочется работать. Может быть позже придет усталость, а пока мне все интересно. Бежим дальше!