Скотт Бринкер: три мифа о гибком маркетинге, которые мешают вам улучшить результаты

Популярность agile-подхода в маркетинге продолжает расти. Вместе с количеством мифов о нем. Мы выполнили адаптированный перевод нескольких статей Скотта Бринкера, чтобы развеять эти мифы и разобраться, чего на самом деле стоит ожидать от внедрения agile.

Скотт Бринкер — маркетолог с 20-летним стажем, автор популярного блога Chief Marketing Technologist и книги «Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса». В прошлом году Скотт также был спикером конференции МарТех, организованной CoMagic.

Андреа Фрайар из AgileSherpas — один из ведущих мировых экспертов в области гибкого маркетинга и автор книги «Смерть маркетолога» — подготовила совместно с CoSchedule уже 2-й ежегодный отчет о состоянии гибкого маркетинга. Он содержит массу полезной статистики по agile. Вот главные цифры:

• 50 % традиционных маркетологов планируют внедрить agile в течение этого года,
• 54 % agile-маркетологов сообщают об использовании смешанной структуры (рост на 10 % с прошлого года),
• 31 % маркетологов называют недостаток образования своим главным препятствием для перехода на agile.

Как видим, все больше организаций стремятся быть agile-ориентированными, и это неудивительно, ведь преимущества гибкого маркетинга крайне убедительны:

• 53 % опрошенных отметили возможность быстро и эффективно менять стратегию на основе обратной связи;
• 44 % — большую прозрачность текущего статуса проектов;
• 40 % — быстрое выявление проблем;
• 39 % — более высокое качество работы;
• 36 % — ускоренный запуск продуктов/проектов;
• 33 % — поднятие боевого духа команд;
• 28 % — лучшее согласование бизнес-целей;
• 28 % — более эффективную приоритизацию задач;
• 25 % — увеличение продуктивности команд.

Диаграмма ниже показывает, какие методы и практики используют agile-маркетологи:

• 44 % — ежедневная планерка;
• 42 % — пользовательские истории;
• 32 % — ретроспектива;
• 31 % — WIP limits (аббревиатура от Work In Progress) — работа, которая представлена, но не закончена и ожидает продажи (например, в случае с продуктовым бизнесом);
• 28 % — короткие итерации;
• 27 % — спринт / итерационное планирование;
• 26 % — частые релизы;
• 22 % — спринт / итерационный обзор;
• 16% — Planning Poker (покер планирования) — техника оценки задач для гибких команд;
• 13% — канбан-доска.

Этот график отлично демонстрирует, что agile-маркетинг — это не беспечное «давайте просто быстро попробуем кучу разных вещей и посмотрим, что из этого получится». Гибкий маркетинг — это набор четко определенных методов управления, которые отражают философию постоянного совершенствования.

Когда кто-то говорит: «Гибкий маркетинг не работает», стоит в первую очередь показать ему эту диаграмму и спросить: «Какие из этих практик вы применяете и как долго?».

Гибкий маркетинг сам по себе находится в стадии разработки. Сотни маркетологов-новаторов экспериментируют, адаптируя его методы под свои задачи и процессы.

Гибкий маркетинг больше похож на чили — универсальную пряность для тушеного мяса на основе бобов, которая имеет много разных вариаций. Как и чили-шеф-повара, agile-маркетологи часто гордятся своими уникальными смесями, адаптированными к их компании и культуре. Я считаю, что такие эксперименты — эволюционный подход к изучению того, какие методы гибкого маркетинга работают лучше всего в различных типах организаций, — на данный момент являются правильной стратегией для нашей отрасли. Это, безусловно, совместимо с самой философией agile, которая поощряет адаптацию в разных сферах и командах.

Но в отсутствие четко определенной и общепринятой методологии гибкого маркетинга, похоже, сохраняется ряд неправильных представлений о его сущности. Вот 3 мифа о гибком маркетинге, которые удерживают многие организации от его внедрения и тем самым не дают раскрыть реальный потенциал их маркетингового отдела. Рассмотрим их и развеем.

Здесь есть два обвинения: быстрота и отсутствие качества — и они оба ошибочны.

Agile не предполагает делать что-то быстро, то есть работать в спешке. По сути, философия agile-подхода основана на стремлении к более стабильной и эффективной работе, а не к ее ускорению. Agile направлен на то, чтобы предотвратить выгорание, а не вызвать его.

Agile ускоряет результат другими способами:

1. Agile-команды стремятся минимизировать время, затрачиваемое на ненужные накладные расходы: чрезмерное документирование, поверхностные встречи или слишком формальные протоколы между заинтересованными сторонами. Речь идет о поиске лучшего соотношения «результат—единица времени», которое приводит к более продуктивной работе.

2. Agile стремится разбить большие проекты на более мелкие, каждый из которых ценен сам по себе и может быть проверен либо путем внутреннего анализа, либо с помощью обратной связи с внешним рынком. В идеале речь идет не столько о разбиении элементов на сериализованные компоненты, сколько об улучшении или расширении итераций. Таким образом, вместо того чтобы ждать три месяца, пока большой проект будет реализован, можно меньшие итерации этого проекта выполнить в течение нескольких дней или недель.

Это сердце того, что делает agile таким мощным. Подключив оперативную обратную связь, проект может подстраиваться под изменения на рынке и адаптироваться на основе реакции людей. Возможно, меньшей реализации проекта достаточно, и вы вовремя поймете это. Может быть, это вообще не очень удачный проект и команде было бы лучше сделать что-то другое. Agile дает больше возможностей для таких коррекций и тем самым помогает избежать ненужной траты времени, сил, денег.

3. Agile исключает «горящие» вопросы, которые снижают производительность. Когда работа команды прерывается срочными вопросами (отбросьте это, сделайте это), затраты на переориентацию — потеря скорости, переключение передачи, повторный взлет — сильно сказываются на производительности.

Да, изменения все равно происходят и срочная работа возникает. Но agile приспосабливается к этой реальности с помощью коротких спринтов — обычно 2–4 недели. В конце каждого спринта есть возможность изменить приоритеты для следующего спринта, поэтому команда не прерывается на срочные запросы в середине цикла. Это дает возможность сбалансировать скорость реакции и сосредоточенность на нужной задаче.

Agile также не снижает качество работы специалистов.

Откуда взялось такое заблуждение? Во-первых, иногда наиболее продуктивным способом проиллюстрировать идею является создание прототипа, своего рода «воплощение с низким разрешением», которое используется только для внутренней демонстрации и обсуждения. Например, веб-дизайнеры могут сделать прототипы будущего сайта, чтобы показать возможности макета. Тем не менее никто никогда не скажет: «Окей, давайте просто возьмем эти прототипы и назовем их сайтом!» :)

Во-вторых, поскольку agile поощряет разбивку больших проектов на более мелкие итерации, некоторые люди предполагают, что «поменьше» — это синоним слова «низкое качество». Но это не обязательно так. В большинстве сценариев вы можете создать меньший проект, который также имеет высокое качество. Маленький не значит небрежный.

Если вы столкнулись с ситуацией, когда небольшой проект (релиз, продукт и т. д.) останется внутри компании, это нормально. Нет требования, чтобы результаты каждого спринта имели вес на рынке. Они могут иметь большое значение как часть цепочки: команда рассмотрит их и в следующем спринте продолжит путь к финишной черте. C agile управление маркетингом полностью находится под контролем, поэтому можно быстро решить, когда результаты конкретной итерации достаточно хороши, чтобы поделиться ими с миром.

Поскольку agile стремится минимизировать количество времени на административные расходы, иногда возникает ощущение, что у него нет механизмов, обеспечивающих согласованность в процессах. Люди часто думают, что члены команды просто берут задания и выполняют их так, как им хочется, без необходимости совершать какие-либо стандартизированные процедуры или требования.

Конечно, это не так. Например, в гибкой разработке программного обеспечения у команд часто очень строгие правила относительно управления исходным кодом, процессов интеграции и сборки программного обеспечения, руководств по стилю, процедур тестирования и т. д. То же верно и для гибкого маркетинга. Процессы управления digital-инструментами, прозрачная сквозная аналитика, соблюдение стандартов бренда и т. д. — все это вполне осуществимо и желательно. При этом должно быть достигнуто соглашение между менеджерами по маркетингу и agile-командой о том, что является приемлемым качеством: когда в конце спринта задача «сделана», что именно означает это «сделано».

Однако обратите внимание, что одна из целей ретроспективной части цикла спринта (когда команда размышляет о том, как отработал спринт) — дать команде возможность менять при необходимости эти стандарты качества. Другими словами, процессы устанавливаются и применяются, но они также открыты для корректировки, чтобы идти в ногу с изменениями в работе и команде.

Существует мнение, что гибкий маркетинг — выбор тех, у кого нет реальной стратегии. Да, некоторые маркетологи действительно злоупотребляют термином agile, прикрывая им отсутствие стратегической направленности в работе. Если вы просто манипулируете множеством случайных тактик без какой-либо всеобъемлющей стратегии и называете это гибким маркетингом, конечно, это неправильно. Но это лишь частные случаи в практике недобросовестных маркетологов. Если вы все делаете правильно, гибкий маркетинг усиливает вашу стратегию.

Гибкое управление — это способ реализации стратегии, когда среда, в которой вы работаете, пластична и динамична и вы хотите чувствовать ее изменения и быстро реагировать на них. При этом вам в любом случае необходимы общее видение, стратегия или (более гибко) набор стратегических гипотез. Без этого agile-методы — набор случайных действий. Однако, когда гибкие методы связаны с четкой стратегией и управляются ею, agile прекрасно оптимизирует операционную реальность этой стратегии.

Как показано на иллюстрации, хорошо структурированные спринты (короткие итерации от недели до месяца в стиле Scrum) специально предназначены для тесной связи со стратегией:

1. В начале каждого спринта менеджеры по маркетингу ставят задачи и расставляют их приоритеты относительно любых других существующих задач. Их выбор и расстановка приоритетов определяются общей маркетинговой стратегией компании.
2. Спринт не дает измениться приоритетам данного цикла, откладывает «горящие» вопросы до следующего сеанса планирования спринта, чтобы группа продолжала концентрироваться на выполняемой работе.
3. Обзор спринта в конце цикла позволяет оценить, что было достигнуто в этом спринте через призму стратегических целей организации, и обеспечивает ценную обратную связь на уровне руководства фирмы.

Гибкий маркетинг поддерживает стратегию в двух направлениях: полагается на нее, чтобы идти к нужным целям, но вместе с тем имеет возможность изменить ее, когда прогнозы и реальность расходятся. Это не означает, что нужно менять стратегию на основе каждого спринта, но это позволяет не следовать слишком долго устаревшей или неэффективной стратегии, прежде чем накопится достаточно данных, обосновывающих необходимость ее изменения.

Если стратегия работает не так, как ожидалось (возможно, гипотеза оказалась ошибочной или обстоятельства на рынке изменились), гибкий маркетинг позволяет менеджерам легко скорректировать ее соответствующим образом. Каждый новый спринт дает возможность попробовать новый вариант, чтобы настроиться на то, что лучше всего резонирует с целевой аудиторией компании. Так, если на рынке произойдут какие-то большие изменения, у компании всегда есть возможность адаптироваться быстрее.

Таким образом, итеративный подход гибкого маркетинга идеально подходит для решения задач, связанных с быстро меняющимися рыночными условиями. Адаптивность — одна из самых сильных сторон гибкого маркетинга. Вместе со скоростью и эффективностью она позволяет компаниям, практикующим agile, обгонять конкурентов и добиваться лучших результатов.