Текучесть кадров: определение и формула расчета

Расставание с непрофессиональным сотрудником — это нормально, но что делать, если увольняются хорошие сотрудники? Наука об управлении персоналом знает, как это предотвратить и как рассчитать текучесть кадров.

Не в каждой компании есть хорошо развитый HR-отдел, забота об удержании персонала во многих случаях ложится на плечи руководителей. В статье рассказываем о профилактике увольнений и о том, что нужно знать, чтобы взять текучесть под контроль. Спойлер: есть формула. Надо рассчитывать особый показатель — коэффициент текучести кадров, знать, что представляет собой формула расчета данного показателя, и принимать меры, если он вызывает тревогу.

Понятие «текучесть кадров» изначально ассоциируется с чем-то негативным. По понятным причинам ее не любят многие руководители и собственники бизнеса. Недовольные сотрудники на сайтах с отзывами, стремясь всячески облить грязью бывшего работодателя, пишут про «высокую текучку кадров» в компании, подразумевая в том числе и собственное увольнение.

Слово «текучесть» семантически подразумевает нечто «жидкое», т.е. неустойчивое. Но сначала стоит сказать, что текучесть кадров не всегда означает катастрофу. И вот почему:

1. Текучесть так или иначе присутствует везде — вопрос, какой у нее масштаб. Полное отсутствие ротации сотрудников может говорить о том, что компания в стагнации. Такая картина характерна для некоторых старорежимных предприятий, где одни сотрудники работают десятилетиями, а молодые не могут устроиться на работу без связей.


2. Разным сферам бизнеса свойственны свои допустимые показатели текучести кадров. Например, в ритейле, ресторанном или гостиничном бизнесе (в части обслуживающего персонала) средняя текучесть кадров составляет 30%. И это нормальная особенность данных отраслей. Официантами, администраторами, продавцами зачастую работают студенты и новички, получающие первый опыт, с неполным рабочим днем. Для них естественно стремление не задерживаться долго на неквалифицированных работах.


3. Это может быть развивающаяся компания, в которой руководители только начали приобретать навыки грамотного найма сотрудников. Сначала берут всех подряд, затем нанимают более квалифицированных, затем выдвигают еще более серьезные требования к кандидатам. Научившись на собственных ошибках, такая компания может встать на рельсы стабильности и снизить текучесть за счет выросшего опыта найма.

Пересечение определенного процентного барьера в текучести говорит о наличии проблем.

У текучести кадров есть много разновидностей, которые выделяются по разным параметрам. С точки зрения направления перемещений кадров текучесть бывает:

• внутри организации — когда сотрудник, оставаясь в компании, переходит из подразделения в подразделение, из юнита в юнит, меняет должность или специализацию работы;
• внешнеорганизационная — работник совсем увольняется из компании, переходит в другую организацию или даже меняет сферы работы и профессию.

Также текучесть подразделяется на:

• абсолютную — коэффициент сменяемости кадров рассчитывается как отношение числа всех уволившихся к средней численности кадров в компании за определенный период времени;
• относительную — это более конкретный показатель, показывающий текучесть по категориям пола, возраста, стажа, по конкретному подразделению, по причинам ухода.

Текучесть в структурных подразделениях

Если количество увольнений в разных отделах неравномерное, это повод присмотреться к ситуации. Возможно, причины в руководстве конкретного подразделения или иных нюансах, которые нельзя упускать из виду.

Текучесть по стажу

По длительности периода работы в компании можно сделать определенные выводы, например:

• первые полгода показывают эффективность найма;
• в первый календарный год проявляется система адаптации работников;
• три года — это уже сформировавшиеся отношения сотрудника с работодателем, т.е. показатель устойчивости бизнеса в части кадровой политики.

Текучесть по причинам ухода

С точки зрения причины увольнения сотрудника текучесть, в свою очередь, делится на:

• активную — когда сотрудник увольняется сам, т.к. недоволен условиями на рабочем месте, перспективами, мотивацией, атмосферой в коллективе, репутацией компании и т.п.;
• пассивной — когда компания расстается сотрудником по инициативе руководства, т.к. работник не устроил профессиональными или человеческими качествами.

Официально причина может быть обтекаемо зафиксирована как «по собственному желанию» либо «по соглашению сторон», однако реальные причины могут быть очень разными. Формулировок в трудовой книжке для руководителей и HR должно быть недостаточно, процесс должен быть под контролем.

Что следует понимать под текучестью персонала? Каждое ли увольнение должно учитываться в статистике, на основании которого вы будете измерять показатель текучести кадров? Нет, не каждое. На него может повлиять только уход сотрудника, объективно не связанный с производственной необходимостью, государственными требованиями или обстоятельствами непреодолимой силы.

Иными словами, на картину с текучестью кадров влияют увольнения, причины которых — не вовне, а изнутри. Вот возможные причины таких увольнений:

• уход по собственному желанию;
• нарушение внутренних регламентов и распорядка, например, прогулы;
• нарушение дисциплины или правил безопасности;
• конфликты с коллективом и руководством;
• непрохождение аттестации (в тех компаниях, где этот процесс предусмотрен).

В свою очередь, на показатель текучести не влияют увольнения по следующим причинам:

• сокращения штата из-за производственной и экономической необходимости;
• реорганизация бизнеса;
• роспуск команды и набор новой в результате смены руководства;
• уход работника на пенсию.

Из-за этих оговорок объективную картину текучести кадров невозможно определить на глаз, глядя на пустеющий офис или частую перемену лиц. Ее можно понять только исходя из специальных данных — коэффициента текучести. А рассчитывать коэффициент нужно, в свою очередь, опираясь на зафиксированные причины расставания с работником.

Инструмент измерения текучести кадров — формула. Немного расскажем о ней.

Уровень текучести кадров помогает вычислить специальная формула. Сам показатель текучести кадров — это доля работников, которые ушли из фирмы в исследуемый отрезок времени.

Формула расчета текучести кадров следующая:

• берем кол-во работников, с которыми вы расстались;
• делим его на среднее кол-во работников в штате в анализируемый период времени;
• цифру, которая в итоге получится, умножаем на 100%.

Списочная численность — самостоятельный показатель

Как мы видим, формула коэффициента текучести кадров включает в себя такой показатель, как среднее кол-во штатных работников в период времени. Как его рассчитать? Берется общее кол-во работников в начале исследуемого периода и в конце. Эти два показателя нужно суммировать и поделить на 2.

Итак, перечислим еще раз все переменные, которые требует формула текучести персонала:

1. Количество работников организации, уволенных в анализируемый отрезок времени — по причинам, которые попадают под понятие «текучесть кадров».


2. Количество работников организации, которые числились в штате в начале анализируемого отрезка времени.


3. Количество работников организации, которые числились в штате в конце анализируемого отрезка времени.

Обычно коэффициент текучести кадров рассчитывают за 1 год или за 1 месяц.

Расчет текучести кадров — формула, которая должна учитывать много нюансов, в том числе отрасль бизнеса, должность и компетенцию сотрудников. Если смотреть «в среднем по больнице», то абсолютная норма текучести кадров выглядят так: 3-5% — показатель нормальной текучести; показатель 5-9% говорит об относительно стабильном положении дел; если меньше 3%, то это стагнация; если больше 50%, значит это большая текучка кадров, и требуется радикальный пересмотр политики в отношении персонала.

Более четкие лимиты текучести кадров можно понять, конкретизировав показатели.

Вот какие приняты нормы для сотрудников на разных должностях:

• для топ-менеджеров — 0,2%;
• для менеджеров среднего звена — до 10%;
• для рядового персонала на не руководящих должностях — до 30%;
• для неквалифицированных работников — до 50%.

Также норма может различаться, подчас сильно, в разных отраслях бизнеса. Например, в IT-компаниях она составляет 10% — понятно, что в командах разработки IT-продуктов важны прочная сцепка специалистов и стабильность. В производственной сфере этот показатель чуть выше — 12%. В ритейле, как мы уже писали, норма более щадящая — 30%.

В торговом центре после новогодних праздников работало 225 человек. К концу года показатель стал равняться 241. При этом в течение года отток кадров составил 75 человек. Как посчитать текучесть?

Рассчитываем среднесписочное количество сотрудников:

(225 + 241) / 2 = 233

Расчет текучести кадров — применяется формула за год:

75 / 233×100% = 32%

Таким образом, мы видим показатель, близкий к норме для сферы торговли, но все же немного ее превышающий.

Возьмем другой пример. В компании-разработчике программного обеспечения работает 67 человек, при этом 22 из них поменялось в течение последнего года.

Процент текучести кадров за год — формула расчета:

22 / 67×100% = 33%

Для IT-компании это показатель, превышающий норму в 3 раза.

Рецепт, на первый взгляд, очень простой — правильно нанимать сотрудников и делать все, чтобы лучшие игроки не стремились перейти в другую компанию. Как ни странно, зарплата — далеко не главный из факторов, влияющих на текучку. Для современного поколения очень важны атмосфера, поддержка, наличие развитой корпоративной культуры, перспективы как вертикального, так и горизонтального роста.

С другой стороны, нужно не забывать и о требованиях со стороны компании к сотруднику. По-настоящему важен для бизнеса тот член команды, который знает и разделяет ценности компании.

Итак, подытожим. Лучшие сотрудники — это те, которые:

• чувствуют, что компания поддерживает их в профессиональном развитии, карьерном росте, достижении целей;
• разделяют ценности компании, а также идеологию как самой организации, так и продукта.

На них и нужно делать ставку, чтобы понизить уровень текучести кадров. Ниже приведем наиболее общие рекомендации для повышения лояльности сотрудников к компании.

Профессиональный найм

Без HR-специалиста бывает непросто учесть все нюансы на собеседованиях, однако ключевых требований не так много:

• убедиться, что сотрудник способен качественно выполнять свои функции;
• если у вас высокие требования к опыту, нужно услышать успешные кейсы кандидата из опыта на предыдущих местах работы.

Льготы, подходящие именно вашей команде

Придумайте конкурентоспособные и по-настоящему привлекательные привилегии для ваших сотрудников. Если у вас молодая команда, то, скорее всего, их привлекают возможности заниматься спортом, уходить раньше с работы в случае быстрого выполнения всех дневных задач и т.п.

Система обмена знаниями

Организуйте виртуальную или реальную площадку для профессионального общения сотрудников. Наиболее «прокачанные» специалисты будут делиться своими знаниями. Людям свойственно получать удовольствие, будучи наставниками и спикерами.

Поощрение инициатив

Не запрещайте сотруднику конструктивно оспаривать решения, выражать несогласие и выдвигать собственные идеи. Принимайте идеи в работу, если опыт и скиллы сотрудника вызывают доверие.

Добрые слова

Вряд ли будет большой отток кадров в компании, где не забывают хвалить сотрудников, если они качественно выполняют работу. Ругать за ошибки и принимать успехи молча, как само собой разумеющееся — такой подход должен остаться в прошлом. Отмечайте достижение крупных целей, проводя праздничные церемонии.

Нормированные объемы работы

Чтобы анализ текучести кадров не показывал удручающую картину, не стоит заставлять сотрудников трудиться сверхурочно, кроме как по их собственной инициативе, или вызывать в офис в выходные дни. Конечно, есть компании, где это необходимо в силу специфики деятельности, но подобные условия обговариваются заранее и могут быть связаны с мотивацией.

Комфортные условия

Постарайтесь организовать работу таким образом, чтобы:

• можно было правильно применять таланты каждого работника;
• сотрудники имели возможность соблюдать баланс между работой и личной жизнью;
• сотрудник мог профессионально развиваться внутри организации.

Мотивация

Мотивируйте сотрудника на повышенную производительность и подчеркивайте связь этого принципа работы с повышением зарплаты и премий.